五位中国管理领域资深研究者，以数字化线上会议为交流载体，围绕“数字化与管理”这一主题展开讨论，分享前沿观点，以期对管理研究贡献知识增量，对管理实践输出行动启示。

  ：当前，围绕企业数字化转型的讨论十分普遍和深入，如何理解与认识数字化的概念？

  ：不同人关于“数字化转型”“数字化的经济”等有不同的定义，理解和认识数字化的核心在于选择什么样的视角，并找到全覆盖且互斥的若干维度解释。“数字化”是一个复合性概念，可以从五个维度予以解释：

  第一，企业做的产品与服务本身；第二，企业做事方式，即生产流程；第三，企业组织本身，即做事的主体（从物到人再到组织）；第四，跨组织的渠道与供应链整合，即组织间的数字化连接；第五，组合以上四个方面的商业模式创新。

  对于定义数字化，核心在于我们最终选择什么视角，一旦角度确定，就能找到全覆盖互斥的维度，保证定义的科学性和完整性。

  ：我从组织层面理解数字化的内涵大概分为以下几类。第一层次，生产要素的数字化。“化”代表一个过程，就是让每个企业的生产要素数字化，让数字真正成为公司制作要素。

  第二层次，企业运营的基础设施，即企业基础设施的数字化。这里包括数字基础设施建设和基础设施数字化转型两种类型，目前绝大部分企业还处于传统的信息化阶段。

  第三层次，企业功能层面的数字化，目前企业内部行政管理、销售、市场活动等功能的数字化做得比较好，但生产功能的数字化才起步探索。

  第四层面，企业创新生态系统的数字化。这将涉及商业模式，使整个公司制作系统的数字化。

  第五层面，数字化的经济系统的数字化。主要指产业互联网，打通产业生态，打通企业间的生产合作，在标准化、模块化技术上展开数字化。

  ：数字化的核心在于打破了物理空间对企业活动的限制，让组织随时随地连接所需资源。比如工业化时代生产者和消费的人常常分离，而信息化、数字化时代生产者和消费的人可以紧密连接；再比如传统企业分工分权，很看重所有权的重要性，现在数字化能轻松实现共生，打破所有权的羁绊，形成以使用权为逻辑的资源调配。

  再者，数据可以无限地被使用，并形成指数型或者超指数型价值贡献，能成为各类企业新的生产力；最后，劳动力、产品、流程等等，都可以数字化，流程不再只有一条最优路径，而是形成多种动态选择，这就形成了场景驱动的业务发展。

  ：首先，我看到一些学者的划分，例如陈国青等认为2020年前是“数字化”，2020年之后因为AI的加入成为“数智化”。其次，AI能够给各行各业提供更大的想象空间，不仅仅表现为数据本身，AI提供的应用场景更多，会改变传统生产方式。

  最后，我赞同“生态”的概念，因为有了AI以后，所有的企业都是在建生态，将原来需要物理上集中的生产方式转向分散分布式的模式，以减少对特定区域特定企业的依赖，增强供应链韧性，使产业链更加安全。

  ：给数字化下定义之所以难，之所以不同人有不同理解，本质上源于其概念本身正在构建当中。我借用教育哲学的代表人物谢富勒（I· Scheffler）在其《教育的语言》一书中提出的三种教育定义方式来讨论数字化定义。一是从约定型定义的角度，即为了叙述和表达方便创制定义。讨论数字化的时候，大家常常认为这是企业运用数字技术做创新的过程，是一种数字化的过程。比如数字化重塑企业战略、企业组织架构、企业流程和文化等等。

  二是从叙述型定义的角度，即把描述和界定的对象叙述出来，澄清概念并解释清楚其意义。从这个方面看，数字化实际是用数字技术改变企业，比如商业模式创新，就是技术的价值增值或者说技术重新定义行业的价值增值。

  三是计划型定义，即通过描述一种具体方案或者实际功能，解决特定问题。数字化相应被定义为一套解决方案、转型方法、数字化工具或者数字工作方式。

  顺着这个去理解，数字化概念最重要的，在于从工业时代向数字时代转化的过程中，其所提供的解决方案与关心的问题完全不同。工业时代最关心企业的资源和能力，核心是产生效率，即投入产出比。

  数字时代最关心的是速度和时间，本质上在于企业如何获取附加价值。我认为数字化有三个本质特征：

  一是连接，连接大于拥有（工业时代关注拥有资源和能力，数字时代看重广泛连接）；

  二是共生，数字化在传统物理世界外，建立了一个新的数字世界，二者相融合，所有企业活动、人的活动都穿透于两个世界实现共生；

  三是当下，也就是强调速度跟时间的关系。线上线下融合的新世界中，时间维度不再是一维的，会产生不同的价值空间。

  数字化背景下很多公司竞争优势被削弱了，很多行业都能重新做一遍，这也源于一个数字加速度的概念，使得价值空间变了。

  稍微延伸一下，农业时代，时间是“上帝”的时间，也就是说人没办法去改变时间的内涵；工业时代，时间就是生命，因为效率变成时间的价值；到了数字时代，已不再是价值由少到多的概念，核心在于你怎么定义价值，就像我们讨论碎片化、线上等概念，实际就是时间的价值和内涵变了。

  ：我同意陈老师的观点。以前我们比较强调传统的要素，如资本、劳动力等，数字化的经济时代，时间的概念确实发生了变化，抓住时间的企业就是赢得未来的企业，做得快的企业会有更多竞争优势，数字化连接程度高了之后，能轻松实现快速积累。因此，有了数字空间之后，企业管理者可以同时处理过去、当下和未来。其中，即兴能力很重要，就是把许多要素都在当下整合起来。

  比如数字化情境下，很多事情可以由机器替代，员工的创造力变得很重要，其特征就是自我实现，相应对员工的管理就被弱化了，赋能变成领导力的核心。

  ：“连接”没问题，“共生”没问题，“当下”我们大家可以讨论，考虑怎么命名这种跟着时间的变化，价值空间（维度）所发生的变化。我觉得工业经济时代的本质是效率，整个组织架构设计就为了实现效率的标准化。相应地，数字化的经济时代，效率对应的是创新。所以，数字化的经济时代时空维度的关注点可以是价值，创新产生的价值。

  再次是数字化的作用和功能如何发挥，比如数字化实现了个体与个体的连接，个体与组织的连接，组织与组织的连接，改变了组织边界，实现了共生、共荣、共享、共发展等。

  最后是分析数字化的经济效益，每个企业都需要围绕数字化带来的经济效益展开分析，不外乎规模经济、范围经济、速度经济等。刚才谈到的时间要素，就是速度经济。我们每个人有不同的观点，但是不矛盾。

  ：是的。我刚才讲，连接是基础，因为现在万物互联，有了连接就改变了客观主体之间的关系，连接之上的关系改变就是共生。共生的结果，就是刚才说的，时间效应、价值导向等所发生的变化，从效率变成创新，就会发生诸如此类的价值变化。

  ：我再补充一点，我们以前比较强调对物的管理，但是数字化对人的管理有很大变化。数字化之后，没有思想只靠专业分工从事重复性劳动的员工会被淘汰，对人的能力有一定的要求更强，他需要更高水平的全面发展才能生存，如果只做专业分工的一件事，机器就能替代人，这将打破亚当•斯密的劳动分工论。

  所以数字化要求更高水平、更独立的人，同时又要把更独立的人连接在一起，在独立和连接之间寻求平衡。

  相应地，数字化还涉及分散和集中的关系。数字化场景下组织模式的分散化是一种趋势，但集中也是一种趋势，比如3D打印的成熟，将颠覆传统的供应链体系，机器只需“一键”就能完成复杂产品的制作的完整过程，从而使制作的完整过程更集中。

  ：数字化对企业管理理论研究的变革与影响，将体现在什么方面？现在所有的研究可能都在思考这样的一个问题，我们把它称为“数字化时代的理论创新”。传统的一些管理理论和组织理论可能不适用于数字时代，但是大家只是有这种感觉，理论上的思考在哪里？

  ：在我写的《数字战略》这本书里，我对战略变迁的分析前提可以用一句话表达，就是数字技术发展推动了生产关系的变迁，在企业组织中，生产关系集中反映在人与人、人与组织、组织与组织关系的变化，由此带来组织架构和组织边界的变化。现在数字技术的发展驱动生产力的加快速度进行发展，但问题是生产关系改变起来十分艰难，现实情况是生产关系严重地阻碍了生产力的发展，怎么办？企业要直接面对。

  同时，生产关系的发展会给企业组织带来生产要素的变化、各种关系的变化、企业结构的变化，因此，需要从要素、关系、结构等核心维度深入思考微观组织的战略形态变迁。

  比如，当数字成为生产要素，其他生产要素（如技术、资金）也数字化后，要素分配机制如何改变？要素间的关联如何评价？都是战略层面需要深入思考的。

  书中第二部分我关注这种生产要素变化最关键的是什么？我觉得是组织的变化！我们去看四次工业革命，从传统的马拉车到内燃机，再到电力革命，到后来的互联网革命。

  其实，早期的内燃机技术和电力革命，可能让80%的人的生产方式发生了变化，因此有一大批在传统逻辑下从事生产活动的员工失业，但是我们不用特别担心，因为人类的智慧能够在新的技术范式下创造新的生产方式。

  不过，我们仍旧是要关切数字治理系统，因为数字产业化和产业数字化发展太快，会导致社会不安定。

  组织变化内在表现为关系的变化，如人员关系的变化、组织与组织关系的变化，人与组织的关系变化等，相应组织内部的能力结构、资源等都产生了变化。这本书对这些做了较多阐述。

  接下来讨论了企业内外部交易机制和市场之间的竞争方式。由于数字ECO的出现，原来企业与企业的竞争演变成了生态与个体、生态与生态、集群与集群之间的竞争，竞争主体变了，竞争优势就变了。

  我有个猜想，未来20年会出现万亿美元级别收入的企业。未来企业整个生产方式的变化，就是“平台+微利”生态，全球的竞争变成了这种生态间的竞争。

  未来的数字ECO就如同今天的消费互联网，目前全世界消费互联网公司也就20多家，每家都产生了万亿美元的流量或市值。

  如果未来的产业生态也像现在的渠道互联网，说不定中国只要抢占30个产业平台，由他们去带动3000万、3亿个小微和链，就能与全球企业形成共通、共生、共创的结构体系，也就占领了全球经济体系的制高点。

  ：对于创新领域，我们要摆脱生产者为主导，更加从消费者导向、用户创新的导向出发。数字化时代需求更为复杂，劳动者有更多闲暇可以创新，做更有创造性的工作。未来中国将出现很多创客，创新成为一种追求和选择。透明化的社会中，安心做事，利己也是利他二者合一。

  这不是说人为了和他人竞争而创新，而是工作模式变化后，我们应该创新。这和传统创新管理不同，传统创新管理还是围绕大企业，做很多研发投入，找院士、专家等，今后这些会逐步让渡给“草根”，变成草根经济、创客经济，以中小微创业为核心的新的创新体系。

  我再展开一下数字化对管理的变化。管理一般强调四个职能：计划、组织、协调、控制。数字化之后计划会更强，但计划会让给变化，计划与变化两者是共存的。

  大的复杂产品化过程依然需要计划，但数字化使得计划的精准性变强，所以国家电网在做数字驱动的战略信息系统。

  以前企业都做管理信息系统MIS，现在开始做战略信息系统SIS，这是一个好的转变。

  以前战略研究中环境分析不精准，现在做起来很快，而且PEST和SWOT今天在数据驱动下做起来很快，可以高效系统分析组织面临的外部环境，但是过程中必须要格外注意计划和变化的平衡。

  组织的改变将很明显：内部组织会慢慢的小，外部组织会慢慢的大，组织间合作会慢慢的变多，组织边界会变得模糊。比如海尔“人单合一”，把科层组织全部解构。

  虽然从学理上科层制还是有价值的，但人和组织的关系会变化，与外部连接会慢慢的多，也越来越重要，为此海尔提倡的“链群合约”将成为组织变革新标杆。

  而对于控制来说，从人性方面出发，管理强调减少控制，但是从数字化的安全角度考虑，则需要加强控制。所以控制也涉及一组矛盾，数字化一旦控制不住，就会是全局的影响和失控，有必要进行监管。控制和自主自治的关系很重要。理想而言，组织肯定会走向自治，正如德鲁克倡导的自我管理，但伦理约束下的责任式管理还是很重要的。

  所以，数字化背景下组织管理的计划、组织、协调、控制四个维度中，组织和协调的大幅度变革显而易见，但是计划和控制就不同，存在综合的动态平衡。

  ：关于数字化给管理理论带来的变革，我主要谈谈对组织的变革。我自己对于组织的研究，比较强调“客户为中心”这个维度。我觉得，数字化转型的一个根本性结果，就是未来所有的组织会从产品为中心转变为更加以客户为中心。数字化转型的价值创造，最终都是以客户为中心的。组织对客户的真实需求的反应，其实主要就是我们对客户的真实需求的感知。未来最成功的组织是有最强客户感知能力和反应能力的，他们会无比敏捷。我认为这是一个重要的转型方向。

  从理论上讲，我一直有一些关于未来组织的猜想，这可能涉及双元性概念。好比我们说一个人要么左撇子，要么右撇子，左右开弓是不可能的；但现在人可以左右开弓了，原因是有新的赋能，即数字技术的赋能。

  比如集权与分权，这其实是组织设计的一个核心维度。因为数字化背景下，企业不管是更加透明也好，拥有数字孪生也好，落实到同一个组织，它可以无比地集权也可以无比分权，同时在两个相反方向都会更加极致，可以同时存在。

  组织运行的一切方面由于线上化而变得实时性透明可视，因此能强化管控力度和颗粒度，变得更集权，但同时每个内部单元也可以有更高的自主性，因为有数据和情报赋能。

  类似地，在产品战略方面，公司能够同时既更加聚焦，也更加多元。从每个组织到个体也是如此，对于人和团队的管理，涉及差异与融合的对立统一关系，可以存在无比强的专业化和差异化，每个小微单元都无比聚焦，但又生存在强大的平台上，整个组织高度融合。

  根本上讲，未来的组织，为了以客户为中心必将会更加敏捷，也能更加复杂与多元，其本质上就表现在多维度的双元性。原来我们只可以二选一，现在可以左右开弓、兼容并蓄。

  技术赋能以及数字化带来差异和融合，在规模方面有无限的小而美和大而全同时存在，因为我们有各种平台、创客、众筹等。这是我觉得数字化对未来组织理论带来的本质性变化。

  ：第一，各位老师站的层面很高，对于组织的变革，还是回到最底层，其实整个价值创造的逻辑发生了变化。比如刚才陈春花老师讲到“当下”，其实体现了从效率到价值，或者效率到创新的变化。第二，我赞同陈劲老师的观点：在当今这个时代，成千上万的小微企业很适合各种探索式的创新；但其资源有限，很难支持其探索大的原始创新。大的技术创新，还是需要“航母”，需要大型研发组织集中投入。我们在衡量创新绩效的时候，应该更看重公司的发明专利。对于像外观设计这一类的技术创新，小微化的组织非常容易做，但是真正核心的技术，这种组织很难实现。因为小微组织流动率比较高，知识积累相对来说还是比较浅。

  第三，毛基业老师刚才讲的有道理，很多都是对立统一的。组织行为学里面有“悖论式领导”，开始的时候很难理解他的量表，都是既是什么又是什么，但以后这可能就是常态。很多时候取决于情境，何时小微较为贴切，何时又要集中优势兵力甚至制。

  第四，魏江老师的《数字战略》，里面涉及的平台治理就需要平衡创新与监管：既希望有大平台出现，但同时也怕失控，例如垄断问题、平台从业者利益保障问题等。有两到三家平台互相竞争，反而能维护平台参与主体的利益。所以可能的做法就是平衡，核心在于找到平衡点。

  ：数字化对管理理论的变革影响，涉及多个可能和变化的部分，我聚焦在组织的部分，我认为数字化在三个方面对组织带来了比较大的影响。第一，个体变了。我们原来讨论组织管理中的个体（员工或者管理者），现在变成了强个体，因为数字技术使其拥有广泛的信息，拥有这些数字工具，这些个体可以做原来做不了的事情，相应地其与管理者和组织的关系就变了。

  第二，组织边界变了。我们不再是在一个很清晰的边界内发展，而是跨边界发展。

  第三，影响组织效率和绩效的因素变了。比如组织管理要有一个有效的组织效率，实现组织的绩效目标，但是数字化背景下效率的来源和影响绩效的因素其实变了。

  数字化背景下，我们应该考虑个体与组织的共生，这涉及构建新的组织关系，需要用不同的理论解释。

  从效率上讲，以前管理理论回答组织内的效率，无论是泰勒的分工，还是韦伯的科层组织，亦或人力资源理论，都在讨论组织内部的效率。

  但数字化背景下我们实际在讨论组织内部和组织外部，怎样产生更大的系统效率，所以我们强调“协同”。它不再只是一个分工的概念，效率的底层逻辑也在变，从分到合。

  就像各位老师所说，我们可能会有那种特别大的企业，因为如果技术连接是广泛的，特别大的企业就会产生。但是这种企业也会给各方造成紧张感，需要管控和结构之间的协同，处理好边界。

  数字化背景下组织管理概念和组织的雇佣关系改变，我们叫做多元雇佣，包括零工、自由职业、雇佣机器人等，都给未来管理提出了很多新问题。

  所以我觉得主要的变化就是个体的改变、组织边界的改变、影响绩效和效率因素的改变。

  ：陈老师总结的主要可以从两个维度来阐释，第一个维度是从分析单元上，一种原因是员工个体，由于个体的改变导致其与组织关系的变化，以及个体和组织其他成员关系的变化，由个体变化带来组织内部关系的变化。另一方面是组织，组织的变化导致组织间关系的变化，原来是竞争，现在变成共生，因每个组织都变了，组织的边界、彼此关系等都变了。第二个维度是我们之前讨论的效率来源，原来没有强调连接性，更看重要素与个体，比如单个员工、单个组织。现在是连通的，效率的提升更多发生在边界上，发生在组织协同上。

  所以可优先考虑做一个2×2矩阵，一个维度是员工与组织，另一个维度是效率，分为内外部效率，这是一个很好的视角和逻辑（如图1所示）。

  ：提到理论创新，或者说“文化自信”，数字化为咱们提供了在理论和实践上的机遇。这个机遇结合中国情境或者本土实践，到底可以贡献什么，可以讨论什么？

  ：中国文化的优点是整体思考。我们谈“整合”其实是一种手段，本质是一种整体思维模式。中国的文明来源是农业文明和游牧文明，并以农业文明为核心。农业文明的要义就是大一统思想，因此中国哲学元素都是以整体为优先的。

  数字化更加有助于整体效益的发挥，这给中国带来了新的机会。也就是说如果中国经济发展过程有优势，我们整体的效益比西方国家要强。

  “两弹一星”的经验就是整体系统的优势。中国管理强调整体管理，数字化之后这将更容易，能做到透明化、可视化。比如生产营销供应链管理“一键”可达，董事长坐在办公的地方就能够正常的看到，组织管理将变得很简单。

  中国文化的本质就是整体，西方更强调个人主义，原子论为主的企业管理模式将受到数字化发展的挑战。

  许多进入世界500强的中国企业，表面上看好像是政府有意加大对国有企业支持力度，其实就是这些国有企业本来就很努力，逐步扩大自身的数字化转型力度，并凭借数字化优势将国有企业的经营优势进一步发挥。

  相应地，一些优秀的非公有制企业如华为也是在流程再造和数字化管理方面给予格外的重视并取得了显著经营成效。所以整体管理是中国企业的优势。

  另外一个中国文化的优点是比较灵活。中国相较西方可能契约精神弱化一点，但是更灵活，中国的文化就是最灵活最实用主义等。中国战略里强调动态能力，我觉得动态能力下的连接是对的。

  比如李小龙不单是不单是武术家，也是一位有思想的哲学家。李小龙讲的水的文化很有蕴意：水可以成冰，它坚固无比，但是水是液体，柔润无比。

  我们以前比较讲究水的柔性，上善若水就是讲柔性，但水其实也有“刚”的一面，比如它一结冰就非常锋利。

  我曾专门写了一篇文章讨论“水的哲学与中国管理思想”，中国人变通灵活，西方人很难跟我们相比。比如楼宇烈先生解释中国文化的精髓时谈到“允执厥中”，这个“中”是可以动态协调的。

  中国管理如果从整合与动态方面下功夫，很有希望形成中国管理的创新。我们大家可以在这样一些方面可以做一些中国管理的原创。

  ：中国在整体论或整合性思维方面有优势，这里我说一个用数字技术整合养猪产业的案例。互联网思维驱动我们做了农信互联，通过数字化获得猪场数据，重构养猪产业链，和上下游对接。农信互联数字技术重构产业链以后，虽世界上领先国家的猪场在养猪的单一维度上远高于我们，科技化程度高；但是他们的猪场主都跑到中国来学习数字化的经济，学习我们如何用互联网数字化的经济重构产业。这个例子反映了我们在整体思维等方面的优势，在数据经济时代可以爆发出来，实现超越。

  ：其实阿里巴巴的成功就是带动浙江几百万个中小企业成功的结果，阿里巴巴的市值之所以高，其实就是浙江几百万专精特新中小企业给它赋能的。

  ：陈春花老师提了一个看上去很传统，但又很值得深思的问题，我们过去讲到跟跑、并跑到领跑，甚至有的权威机构说，我国的科技有三分之一全球领跑了，我对此还是很怀疑的。如果单纯从科学技术创新看，不管是硬科技还是软科技，我们到底有多少产业能领跑？中国有咋样的经验、什么样的方案能够真正起到引领作用？我不是太乐观。所以我们孤立地谈技术、组织、管理、基础设施等，特别难找到一个是完全由中国人创造或者贡献的。

  但是我们的祖国有特别的优势，比如制度、产业、市场等。尽管我们的产业整体水平和关键节点的竞争力不够高，可我国的产业链、市场链、供应链非常完整，这就是中国的独到之处。

  就像我们前段时间看到疫情之后，许多人说产业都跑到越南去了。我觉得越南承接短小的产业链是有可能的，但他们没办法承接复杂的产业链，甚至美国也承接不了，因为他们的产业链不完善，产业基础设施不行。

  刚才陈劲老师提到阿里，阿里之所以发展是因为浙江有非常完善的产业系统支撑，其实是上百万中小企业抬着阿里上去的，这是中国的一个重要特点。

  还有一个问题很有趣，就是我们的治理体系。现在有学者拿中国的数字治理跟欧洲比较，但我们真正的数字化对手应该是美国。

  因为到现在为止，欧洲的体制、市场和产业基础，很难出现像阿里、脸书这样的企业，原因主要在于其市场其市场空间不够大，而且还市场分割，产业运作成本比较高。

  但是，我们现在讲治理，需要分析欧美尤其是欧洲的经验，美国在治理方面相对来说还是比较松，德国、法国管控得特别严。

  这有一个背景，欧洲有严格的数字治理，用很严格的数据产权控制像苹果、脸书这样的企业进入欧洲。我国的数字企业过去几年获得发展，确实也得益于制度上我们对数字化比较宽松和包容。

  但是过去两年，随着数字化治理制度不断收紧，许多企业受到严重影响。所以对数字化的治理体系是比较体现中国特色的。

  此外，中国的研究一定不可以忘记中国的市场，中国市场的特点不仅是大，也不仅是巨型这么一个概念，还有中国市场的区隔，中国市场的城乡差距、东西部差距，还有生产要素转移过程中资源的虹吸效应、汇聚效应等等，有很多原因使得我们的平台企业或数字化水平高的企业，基本都在长三角、珠三角、北京等。

  但是中国市场的好处在于，某一地方一旦产生数字化水平高的企业，由于巨大的市场效应可以助推这一些企业迅猛发展，而很多另外的地方想发展数字化的经济很难。

  所以我认为独特的制度和文化是中国的又一个特点。中国文化的特点是系统思考能力强，单论个别技术突破与创新不是强项，而整体就不可估量。

  如果结合我们的文化、制度、市场和产业基础设施等，一起考察数字化、数字技术、数字产业高质量发展是很有趣的，讨论数字化不能离开这样一些方面，不能就组织谈组织、就技术谈技术、就数字化谈数字化。

  ：中国人的优点很明确，即比较感性，但理性差一些。为什么做不出好的创新，其实我们没经历过希腊的理性启蒙，也没有经历过严格的工业化训练。所以到目前为止，我们创新的底层技术做不出来，这是短板。数字化的优点就应该帮助我们更加理性，因为数字化本身使我们更精准，所以我们要抓住这个机遇。强调数字思维是有意义的，能够在一定程度上帮助回归或者逼近理性。

  此外，中国人还有一个优点，就是有情怀，中国人是有天下观的，像孟子说的：穷则独善其身，达则兼济天下。这种天下观使我们的思维更加开阔。

  中国其实还非常强调民本经济，把天下和人民兼容到国家系统，管理研究可以挖掘出更大的思想贡献。把儒家文化和道家文化等结合互补，形成的中国文化优势对于管理学很有意义。

  ：目前学术界讨论的数字化更多是从技术角度去看，我们今天讨论后思路就打开了，追溯下去本质在于文化，而表层涉及的就是市场、制度、产业等。再有，00后进职场大家明显感觉到不同，他们对于数字化转型的接受度更高，所有的相关数智技术一学就会，都不屑于用excel，Python很多人都会用，这样的话我们整体的数字化转型加速度会上去。而且00后对数智技术理解更高，对于数字化如何结合工作组织，他们的认识也更深刻。

  过去我们看组织数字化转型，老员工接受度普遍不高，但是现在的职场人接受度更高，数字化转型阻力也就更小。

  企业只要聚焦部分业务，剩下的可以由很多机器替代、外包，或找其他公司合作。此外，数字化对于个体的要求更高。

  2020年SMJ发表的一篇论文称，人工智能的绩效反馈明显提高了准确性和一致性；在公司任职较长的员工中，人工智能负面信息公开披露效应减弱，因此公司应考虑以“分层”方式而不是统一方式部署人工智能绩效反馈：用AI为资深员工提供绩效反馈，而使用人类管理者为新手提供绩效反馈。

  ：我认同大家的观点，其实在学术界，最近这些年关于理论问题的思考已经很深入，实践方面，中国企业改革开放后经过40多年，有一些慢慢的变成了国际领先企业。我最近也花很多时间看中国的哲学，或者中国概念的演变过程。刚才大家讨论的视角很有意思，比如谈到长产业链，我在广东顺德的时间特别长，顺德能够产生两家世界500强企业（美的和碧桂园），其实是与顺德有非常完整的产业链、供应链的配套紧密关联的。

  如果单独这么两家企业，从县城是出不来的。所以我们有“共生体”的概念，背后是顺德特别强的“宗祠文化”，是一种生存现象或是文化现象。这在某种程度上预示着我们讨论的内容，和整体论、整体思维有很大关系。

  第一，如果我们按照西方的特点来看中国，明确的阶层对立在中国实际上并不明显，这个观点我受许倬云老师的启发，这使我们更加有助于形成整体合作的状态。

  第二，其实我们仍旧是比较崇尚“中庸”或者说“中和”思维，整个文化比较能够多元并存，形成广泛合作。

  为什么我们说数字化连接的概念在中国反而应用普及速度很快？对照西方文化，这也许是中国人不是特别在意所谓的个人隐私，从现实的角度，可优先考虑一种多元并存文化下本身所具有的共生体习惯，是不是会与整体性、多元并存等等这些特点有关系。

  在理解理论创新和中国情境时，我们的文化中有很多值得探讨的特点，我们叫做数字技术下的生存方式可能更加贴切。它比较强调共生体，比较强调整体观，比较强调我们如何多元并存，如何寻求一种“中和”的关系。

  所以我每次理解互联网世界，总会想到《道德经》，它也许特别贴近描述我们在数字技术下的这种社会生存方式。

  ：顺德其实就是保留中国民间传统文化最好的地方之一。实际上在广东、福建、浙江、江西、湖南等许多地方，民间传统文化尤其是农业文化都保留得很好。农业文化的核心就是大家庭。但是工业化把它破坏了，四代同堂的大家庭不再出现，都分割成了小家庭。工业化更多是一种理性的时代、标准化的时代。在这样的一个过程中，数字化实际上可以克服工业化的理性。

  数字化可以和农业文明结合起来，因为农业文明追求一种质朴的文明，追求简朴、亲情，这是当今众多企业急需的精神营养。

  ：刚才几位老师都讲到聚焦中国的差异性、独特性开展研究。从相对优势讲，我们会有一些独特的实践，能做出独特情境化的理论，或者说中国特色管理理论，我完全认同，这是我们做理论贡献的一个方式。

  从特定的文化差异性和独特优势的方面出发，我们也可以为研究中国企业的独特现象做出理论贡献。

  但另外一个方面，我们就硬碰硬去做普适性研究，发现在国外也应该成立的规律，研究普适性现象，我们完全也可以做理论贡献。

  目前已经具备这样的条件，而且数字化的经济对于中国管理创新是千载难逢的机会。数字化的经济的很多最佳实践在中国，例如金融科技和数字化营销，因为我们有海量用户和大数据，适合应用数字科技。即便不谈最佳实践，回到管理的最本质议题“竞争就为了获得竞争优势”，甚至垄断地位，数字化的经济本质上也还是为了获得竞争优势，核心是靠创新。

  竞争与创新，全世界范围内哪里最激烈？答案是中国，所有的行业红海一片，市场环境最动态。

  就算是数字化的经济，你看“美团”，那也是千团大战中胜出的，这个胜出一定是适者生存，一定是最佳实践。所以我们硬碰硬地讲竞争理论，讲创新理论，全球最有理论创新条件的也是中国，因为我们的环境最复杂、最动态，不确定性最高、最内卷。

  如果从这些角度研究，本土学者有做出普适性理论贡献的优势。因此我们做理论贡献，可以从两个角度去做，一个是相对于全球的差异化，另一个就是硬碰硬做普适性理论。

  ：我很认同。就像魏江老师说的，中国市场，各行各业，都出自剧烈的竞争。我们在很多行业中，发现传统的那部分供大于求，供应能力慢慢的变强了。新兴领域中，两个因素使其发展更快，一个是人才，一个是资本。本来我们觉得新兴领域可能不会那么快变成红海，现在发现因他们有人才和资本的助力，很快就变成了充分竞争。

  所以正如毛老师所说，硬碰硬做一些朴实的理论创新与探索是有机会的，因为我们确实能看到这样的竞争强度下，企业、商业与管理实践会有不断创造新模式的动力。期待我们未来有更多的讨论。